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他就是史丹利，全球“工具之王”！就是这样的，不起眼的街边五金店，你能想象，他已经悄悄年入上千亿吗？
在181年的历史里，史丹利穿越一战，迈过二战，发明了世界上***个桌面装订器、***个自动门、***个开口扳手、***个可携式电动工具、***把卷尺……以**方式，推动着社会进步。
史丹利凭什么？他又是如何处理，近两个世纪的模仿与竞争的？？
1，市场需求的死忠粉
五金和工具是一个世纪前流行的东西，用世俗眼光来看，不是电子通讯，也非医药生物，更不是人工智能，早就是夕阳产业。
但史丹利却认为，所谓高精尖、风口并不是朝夕阳产业的衡量标准。真正的标准应该是需求。有需求就是朝阳，没需求才是夕阳。所以181年来，流行过不少赚钱的热点，但史丹利都纹丝不动。
非常有意思的是，史丹利的盈利表现真就不比那些所谓的朝阳产业差。当下，史丹利正以16%的纯利率，40%以上的毛利率，远高于很多新概念或者高新技术企业。
外界评价史丹利说，从成立伊始，史丹利就是一家热衷于创造的公司，设计、发明了众多直到今天仍然被广泛使用的五金工具产品。特别是***把钢卷尺的诞生，大大改变了人们的工作方式，为加速人类工业化进程起到不可磨灭的作用。
其实背后就是以市场需求为***标准在起作用。死忠于市场需求，让史丹利可以不断保持热情，不断创新。
史丹利的起源，也是它在起作用。1843年，史丹利先生和朋友，成立了一家专门制造门闩的作坊，当时，为了能够更好地卖出公司的产品，史丹利先生经常亲自上门，挨家挨户推销产品。在长时间、近距离地观察中，他不断发现需求，创新产品，让史丹利成为走在消费者需求之上的企业。
一个用于开门的合页，市场***高水准是不到30万次，你会做到多少次？正常企业，30万次？35次？顶多50万次！毕竟***就行，过于***就是成本负累，没有意义。
但史丹利却做到了150万次到250万次。在史丹利有一个**的品质文化，比竞争对手好只是起点，史丹利追求的品质是，与建筑同在。史丹利使命：帮助人们创造有史以来***有用的工具，帮助人们释放自己的潜能，更好更**地做好每一份工作。
对手模仿怎么办？史丹利的做法是持续***！这是多年前的一个报道，报道说：史丹利有300多个工程师，一天啥事不干，专门研究产品，每年研究数量超过5000多个。
***近的数据，纯粹新产品的数据呢？资料显示，2020 年研发支出为2.55 亿美金，平均每年产出超1000 款新产品，平均每年有45 种产品为全球首款。这还不包括，史丹利还在联合外部创新伙伴，打造创新生态。
所以就有了这样一个奇观：对手一直在模仿，史丹利始终在***。还有一点非常重要，如此推陈出新，但史丹利始终聚焦主业，完善布局，以此形成完整的品牌库。
3，并购策略的强硬派
那如果还是被对手超越了呢？史丹利的做法更简单粗暴也蛮不讲理！账上随时躺着几亿美金，随时准备收购这些公司。史丹利的准则是，要么***，要么并列***，不行我就买，买不来我就卖：总之我就要做***。
去看史丹利的发展史，你会发现很多收购的历史。1843年才创立，1869年他就开始玩收购了，比一战还早了近半个世纪。
这些年，史丹利收购了约翰·雷金公司，工业工具品牌PROTO，紧固类工具品牌Bostitch，工具品牌Facom……2010年更是和百得合并组建“史丹利百得”公司。
数据显示，2002年至2020年期间史丹利主导的并购事件超20 件，平均每年超过1 件。史丹利不是没有遇到发展停滞期，1990年到2002年，公司经历了长时间的成长停滞。但这些并购让史丹利重回高速。网上有个数据：2002 年以来史丹利收入增长中，有60%左右来自并购的贡献。
并购还有一个重大作用：并购是快速地获取新渠道的重要手段。通过快速并购，史丹利让客户与渠道成功被分散，以此缓解了过于集中的客户带来的潜在盈利压力。这和双童吸管小客户原则如出一辙，只是史丹利的做法更土豪，直接买买买。
4，卓朴观点
中庸：“天命之谓性，率性之谓道，修道之谓教。”古老的东方智慧告诉我们，顺应本性就能走出自己的路。之于企业，就是倚仗自身优势禀赋，把长板做长，特色做特，构建驱动发展的本能竞争力。
从卓朴本能战略看史丹利，近两百年长盛不衰的根源，是以全球***的五金工具为特色，然后极为清醒、极为坚韧地，不追风口，不逐热点，通过不断需求创新、企业并购，始终坚持了这种特色。所以，史丹利才能明明很低调，却热销近两百年；明明好像啥也没做，却始终很能打。
关键问题来了：企业赖以生存的优势本能，如何挖掘？卓朴本能战略有六个大维度，数十个小维度可供你借鉴，添加卓小朴，一键咨询。
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